Корпоративная культура

Управление современной организацией невозможно эффективно осуществлять без учета особенностей ее корпоративной культуры. Несмотря на то, что за рубежом данное направление стало актуально еще в начале 1980-х годов, в России пик интереса к данной проблематике наблюдается в настоящее время. Большинство успешных организаций страны активно внедряют в систему менеджмента корпоративные правила и стандарты поведения, разрабатывают кодексы этики членов компаний, особое внимание уделяют внутриорганизационным ритуалам и мифам и др. В соответствии с этим изменились и требования, предъявляемые к менеджерам по персоналу, которые должны обладать необходимыми знаниями по управлению корпоративной культурой.

Мотивы, которые побуждают руководителей обратить внимание на корпоративную культуру, очень разнообразны:

• Корпоративная культура не соответствует стратегическим целям организации. Такое часто случается при резкой смене руководства, стратегии или в кризисных ситуациях. Внутренняя жизнь не может сама по себе быстро перестроится под новые требования, даже если все сотрудники понимают, насколько это важно для организации. В этом случае корпоративная культура сильно тормозит развитие компании, и это является основной причиной беспокойства руководителей.
• Любые нововведения встречаются «в штыки». Во многих организациях, особенно там, где люди пережили много изменений (часто не к лучшему), попытка изменить что-то встречает активное сопротивление сотрудников. Для того, чтобы успешно проводить изменения, нужна определенная корпоративная культура, которая поддерживала бы динамичное развитие и новаторство.
• Застойные явления в организации. Во многих успешных организациях сотрудники находятся в «зоне комфорта»: их настолько устраивают условия работы, что они теряют инициативу, расслабляются, перестают проявлять какую-либо активность.
• Разрозненность и разобщенность. В больших организациях с разобщенными филиалами (или структурами, занимающимися очень разной деятельностью) часто возникают конфликты и недопонимания. Причиной таких конфликтов, помимо организационных трудностей, является разный взгляд сотрудников на происходящее в организации, разные корпоративные культуры (своя в каждом подразделении), плохо взаимодействующие между собой.
• Корпоративная культура как способ мотивации. Каждой организации хочется создать собственную, особенную культуру, которая мотивировала бы сотрудников на высокие достижения. Те организации, которым удается ее реализовать, получают дополнительные преимущества на рынке труда, могут добиться большего теми же силами.

Как правило, в этом направлении компании проводят два типа исследований:

1. Исследования типа корпоративной культуры компании.
2. Опрос персонала компании по отношению к сложившейся в компании корпоративной культуре.

Представляем вам используемые нами методы проведения диагностики корпоративной култьуры.

Диагностика корпкультуры по методу КАМЕРОНА и КУИННА

Одна из популярных методик среди HR-профессионалов российских и западных компаний для определения организационных (корпоративных) культур принадлежит  К. Камерону и Р. Куинну (Kim S. Cameron & Robert E. Quinn). Основные положения типологии Камерона-Куинна следующие:

• выделяются 4 типа культуры, основывающихся на конкурирующих (взаимоисключающих) ценностях: клановая, иерархическая, рыночная и адхократическая;
• любая организация и любое ее подразделение имеют элементы каждого типа культуры в определенной пропорции - индивидуальный профиль;
• при исследовании определяются два профиля организационной культуры: реально существующий и желаемый (предпочтительный). Разрыв между ними должен стать объектом внимания руководителей и HR-специалистов.

Клановая культура
Организация, которая фокусирует внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях и добром чувстве к потребителям. HR-директор ориентирован на сплочение коллектива.

Рыночная культура
Организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. HR-директор обеспечивает эффективное использование человеческих ресурсов в рамках реализации стратегических бизнес-задач.

Иерархическая культура
Организация, которая фокусирует внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. HR-директор занимается оптимизацией процессов деятельности персонала.

Адхократическая культура
Организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов к людям. HR-директор нацелен на организационное обновление.

Типологию Камерона-Куинна также выгодно отличает наличие свободно доступного диагностического инструмента - OCAI (Organization Culture Assessment Instrument). Анализ корпоративной культуры компании проводится по ответам сотрудников на 6 блоков вопросов. В каждом из блоков сотрудникам предлагается выбрать один из 4 вариантов ответа, который относится к определённому типу культуры. Сначала предлагается оценить корпоративную культуру в настоящий момент, а затем предпочитаемое в будущем состояние. По результатам ответов на все шесть блоков выводится общий профиль корпоративной культуры компании.

По результатам данного анализа строится отчет в разрезе следующих блоков:

• корпоративная культура компании в целом
• корпоративная культура компании в разрезе подразделений
• важнейшая характеристика компании
• корпоративная культура УК и подразделений в целом
• важнейшая характеристика Группы
• стиль управления компанией в Группе
• стиль управления сотрудниками
• связующий элемент в Группе
• стратегическая направленность Группы
• основной критерий успеха для Группы

Весь проект - от подготовки и проведения исследования до выдачи результатов и рекомендаций может занять от 2 до 4 недель, в зависимости от вида исследования (через Интернет или на бумаге) и от количества респондентов в компании заказчика. Подготовить и провести он-лайн диагностику для компании любого размера можно за 1 неделю при условии качественного информирования сотрудников о целях исследования и их активности в опросе.